Changement et Développement Durable

Les changements induits par les enjeux du développement durable

Patrice Auclair

Les enjeux globaux du développement durable aussi bien environnementaux (climat et énergie, biodiversité, accès aux ressources, pollutions…) que sociétaux (gouvernance, transparence, équité, diversité …) doivent être pris en compte à l’échelle des entreprises à travers le champ de leur politique de responsabilité sociétale.
Ces enjeux de la responsabilité sociétale peuvent être perçus parfois comme éloignés des problématiques de pérennité et objectifs économiques à court terme, surtout dans les situations de crise économiques et financières des dernières années.

Or des scénarios de fortes turbulences peuvent être anticipés, à partir d’événements déjà vécus : Comment faire face si le prix de l’énergie est multiplié par deux ou trois en une année ? Et si les prix des matières premières, dont agricoles, sont multipliés par cinq ? Comment faire face à une taxe carbone ? Comment faire face quand une réglementation environnementale augmente vos coûts de production de 10% à 30% ? Ou quand une ONG lance une campagne de dénigrement sur l’impact sanitaire de vos produits ?
Ces problématiques amènent les organisations, sous la pression des évènements, sous l’injonction de la réglementation ou sous la pression sociétale, à faire évoluer leurs stratégies et leurs offres commerciales. Les accélérations des changements externes et internes sont et seront de plus en plus rapides, violentes, exigeantes. Ces accélérations demandent aux équipes internes une capacité à recréer les nouveaux modèles à la fois stratégiques et opérationnels avec des nouvelles donnes qui peuvent être perçues comme déstructurantes, voire destructrices.

Dans ce cas, la réactivité est une condition sine qua non de survie et de réadaptation. Le changement porte alors sur la mise en œuvre en situation d’urgence, où la nécessité de faire et de trouver la solution le plus rapidement possible est plus importante que le processus pour recréer le modèle.

On pourrait penser que la situation post-traumatique, c’est-à-dire après la restructuration réactive, donnera du temps pour reconstruire un nouveau modèle, et que cela est d’autant plus facile qu’il faut repartir de zéro. Or souvent, on se retrouve dans des situations où, par la taille, il est mécaniquement impossible de reconstruire un nouveau modèle. Au contraire le nombre de personnes concernées et la taille des périmètres d’actions (géographiques, opérationnels…) demandent à parer au plus pressé dans un premier temps pour donner des réponses concrètes de survie.

On peut faire l’analogie avec les grandes catastrophes humanitaires (tsunami, Haïti, Chine, Grèce, volcan Eyjafjöll …) où il faut gérer au plus pressé ou encore avec la crise des subprimes, qui a amené les gouvernements à réinjecter de l’argent dans les banques qu’elles avaient elles mêmes contribué à perdre, sans amener de réorganisation de manière d’agir et de leur relation avec l’argent jusqu’à la prochaine crise mondiale qui se fera alors sans sauvetage des gouvernements faute d’avoir pu revoir le modèle. Par rapport aux changements profonds que pourront vivre les organisations dans cette nouvelle décennie, la crise financière de 2008 pourrait rapidement n’être perçue ou reconnue que comme un simple tsunami économique.
Pour illustrer cette difficulté dans l’alignement stratégique qui amène une compréhension ou une incompréhension des actions : Comment construire avec des normes antisismiques alors que la nécessité court terme est de loger des populations sans abri ? Comment limiter les prises de risques à long terme alors que toute la gestion est basée sur la rentabilité à court terme ? Comment revoir le modèle économique de l’industrie de l’automobile alors que des milliers d’emplois sont menacés ? Comment revoir le management des banques alors que l’ensemble de l’édifice financier menace de s’écrouler ?

L’espèce humaine est sociologiquement très bien programmée pour agir en réaction, et oublier les moments difficiles. Le laps de temps après lequel l’Homme oublie les événements traumatiques pour reprendre des pratiques dangereuses est de l’ordre de 3 ans : c’est le temps par exemple où l’on peut observer que des populations reconstruisent après une crue dans une vallée, si aucune réglementation ou interdiction n’a été prise pour interdire toute reconstruction dans cette vallée inondable. Autre moyen pour mieux comprendre ce temps de résilience : depuis quelle année avez-vous oublié la canicule 2003 et ses conséquences ?

Constat final : les organisations font d’autant plus facilement face aux évènements extrêmes qu’elles sont habituées à faire évoluer leurs modèles et qu’elles sont préparées à anticiper.

Pour faire évoluer un modèle, certaines conditions sont nécessaires : les dirigeants doivent être à l’initiative du changement et constamment le soutenir par la suite, les fondamentaux opérationnels doivent être définis d’avance et le contexte règlementaire et ses règles du jeu, nouvelles et contraignantes, doivent être intégrés en douceur sous peine de restreindre toute possibilité de changement futur.

Pour reprendre Francis Blanche, la vision du développement durable implique de penser le changement plutôt que changer le pansement.